卫海春:以变革之风助推企业持续发展

最近更新时间：2008-1-21 16:18:32

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近一个时期，一直快速发展的中国缝制行业，在国内外市场上逐渐放缓了脚步。许多缝制行业民企将目光转向了内部的管理上，通过整顿，以创新管理来适应未来市场潜在并已逐步显现的更大挑战。这一现象使我们更清楚地看到，在许多民企中逐渐显露出的“大而全”的种种弊端，制约着企业的进一步发展。部门重叠，层次繁杂，执行力弱，工作效率低，使企业对市场的敏感度降低，决策能力进一步减弱，导致企业的核心产品优势下降，质量停滞不前。宝石公司在急速扩张１２年后，企业发展的惯性和整个行业市场的不乐观也使得宝石在扩张期隐存的矛盾凸显了出来。如何解决这一迫在眉睫的问题，已经成为“宝石”高层领导关注的焦点。　　也就在这时候，在缝纫机行业里摸爬滚打多年、经验丰富的卫海春走进了“宝石”。　受命:肩负责任务实行事　　２００７年８月２７日，宝石公司召开了以“变革，从自己开始”为主题的大会。新任公司总经理卫海春在会上发表了一个非常务实的就职演说。他说，非常高兴得到阮总裁的信任，荣幸地成为宝石的一名员工，虽然有些诚惶诚恐，但为了使宝石更上一层楼，自己愿意担起重任，以创新的观念，尽自己最大的努力，完成公司的发展战略。　　看似一番程式化的表态，但言行必果的卫总已经是胸有成竹。对如何从管理入手，拓宽两个市场，攻克管理的难点，建立有效的管理体系，盘活资金，层层落实责任，卫海春又谈了自己近期的工作思路。他思变求革的话语让在场的员工们感到很振奋，坐在台上的总裁阮小明也感到欣喜万分。　　在加盟“宝石”之前，卫海春曾任上海市缝纫机研究所所长、国家缝纫机质量监督检验中心主任、全国缝制设备工业信息部主任。面对“宝石”目前在质量方面存在的一些问题，一向求才若渴的集团总裁阮小明很早就开始关注卫海春了。其一，卫海春科班出身，对缝纫机有着丰富的理论知识和实践经验，同时他从事缝纫机行业多年，十分熟悉缝纫机的国内外市场；其二，卫海春在来宝石之前，先后使两家濒临破产的国有企业起死回生，积累了宝贵的企业管理经验。他行事低调，手法灵活，喜欢深入一线，没有利益包袱，可以轻装上阵，是最适合推动宝石变革的人选。　　在日前召开的宝石全国经销商大会上，面对全国经销商，卫总显得非常从容和自信。他说：“任何企业在发展过程中都不可能一帆风顺。尽管会遇到困难和挫折，但只要为客户提供满意产品的信念不动摇，和客户互动起来，我们就会重新赢得市场。为此，我认为，一个企业的产品品种不在于多，而在于精。要打造核心竞争力的品牌，产品一要有差异化，二要有特色，三要加快机电一体化发展的速度。只有为客户提供了满意的、有核心竞争力的产品，才会在市场中真正树立起一个崭新的形象。” 　　这就是新上任的卫总在广大客户面前的郑重承诺和点起的“三把火”。把脉:增强“身体”各部机能　　卫海春是个具有实干精神的管理者。上任之初，他就对公司的管理和质量工作进行了深入的摸底和调研：参加生产部门的例会，认真倾听来自各车间主任们的反映；召开品质部、产品研发部等部门会议，认真分析当前公司在产品研发和质量方面存在的问题；经常到生产现场，察看流程中存在的各种不尽合理的因素。在充分了解宝石现状，掌握了第一手材料的情况下，他理出了一个清晰的变革思路：工业缝纫机的生产质量需要一套非常严谨的综合管理控制。我们必须在公司上下掀起“头脑风暴”，只有思想观念的转变，才能带动行为方式的转变。“脑袋决定口袋”，只有大家的思想统一了，工人的创新智慧才能挖掘出来，这是领导者的责任。“防火胜于救火”，高中层干部首先作表率，要带头振作起来。　　在对“身体”的治理上，卫海春提出了“扁平化管理”的思路。他认为，企业最大的成本来自于管理，管理是否到位直接与决策关联。管理一旦出现失误，便会影响全局。传统组织的特点，表现为阶层结构。一个企业，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过每一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平化的管理主要特点在于去掉了不必要的中间环节，使管理结构从金字塔形向下压缩，趋于扁平化，被管理者更直接地接触政策，避免不良因素干扰，便于政策落实的统一性。同时，由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。此外，还将绩效管理真正全面地展开，重新寻找“标杆”企业，在比较中识别自己的优势和改进空间，进一步精简机构，将管理结构进一步扁平化。按照他的管理思路，企业发展与人力资源部正在进一步落实人力资源岗位编制绩效体系，并要求每个部门都要认真整顿，坚决执行流程，提高企业和员工的工作效能，使管理基础进一步得到夯实。经过近两个月的运行，效果颇为显著。对此，卫海春充满信心地说，只有在管理上下功夫，找到一套适合自己企业发展的管理模式，才能有效地实现管理成本的降低，提高员工的积极性和工作效率。绩效:引领“质量”全面提升　　卫海春狠抓企业“扁平化”管理的同时，对产品质量进行严格把关。他认为，工业缝纫机的生产质量需要一套非常严谨的绩效管理方法加以综合控制。产品的质量问题不能单纯地“头疼医头，脚疼医脚”，要在“头疼、脚疼”医好的基础上，仔细检查分析，找出“生病”的原因。　　通过用户的反馈信息和对生产装配车间的调研，他认为形成质量问题的原环节主要存在于三个方面：达不到客户要求的、在生产环境中形成的、用户的投诉没有解决的。对于达不到客户要求和生产环境中形成的质量问题，卫海春首先从抓好内部质量开始，通过宣传将质量意识贯彻到每一位员工，树立起企业没有产品质量就没有价值的观念，每一个螺丝、每一个零件都是为用户服务的，下道工序就是上道工序的用户的理念，从内部、从员工的理念上解决为什么要做好质量。然后从标准、规范、采购、装配制造上入手，规范各种工序流程，加强员工培训，从所有要素及全过程抓起，系统地提高产品的质量。此外，由于宝石新产品多，卫海春建议要成立一个专家组，对新产品的销售，从样品、小批量、中批量都要严格管理。　　对于第三类服务问题，卫海春总经理清醒地认识到，服务是质量和销售的延伸，是一个增值的过程。服务和产品的合格是不一样的，它让客户感受到的是一种享受，是一种文化。客户需要这种服务，服务是一种质量，最好的产品不可能没有服务，没有服务或者服务不好就等于产品缺了一角。为此，他专门召开了一个办公会议，制定了关于客户投诉，要以最快的速度解决，并同时跟踪考核问题的办法。强调对于重复出现的质量问题一定要严格跟踪。只有这样才能将企业和经销商紧密相连，才能让企业永远处于良性运行和发展之中。减速:为了更好更快发展　　宝石正处在转型的关键时期，在这样一个时期，必须将快速运行中出现的各种矛盾予以解决，才能在更好更快发展的起步年做到轻装上阵，蓄强势、以待发。在获得２００７年行业首家全国质量奖暨上市动员大会上，卫海春面对新的起点，他谈了自己的想法：获全国质量奖，只是企业发展的第一步。这个奖很沉、也很重，也就是说，我们责任重大。我们要实现快发展，首先要在管理等各方面要做得更好。“好”是“快”的基础。一是要继续用创新的管理理念推进。要用科学发展观来指导生产，领导的思考和行为是关键，企业发展战略要导入质量目标之中。我们要有为社会肩负责任、为企业创造效益这样一个大质量的观念，这样才能在不断变化的行业与市场面前，不断满足客户的需求。二是关于企业创造价值。企业是创造财富和效益的单位，也是一个使企业资产不断增值的组织。而这一切都必须以质量提升来保证，只有互动起来，才会出现良性循环。这样才能使企业真正走向可持续发展的经营模式。三是必须夯实管理基础。管理是最大的成本，每个部门都要整顿，要坚决地执行流程。企业和员工都必须有效能。这一点非常重要。只要大家同心同德，以获奖为契机，抓好宝石的管理，我们就会迈上一个新台阶。四是关于上市。上市是“宝石”下一个战略目标。我们力争２００９年上市，现在有大量的工作要做，尽快使企业走进资本市场，给社会一个回报。我们必须为这一目标而奋斗。　　对于未来，卫海春总经理信心十足。但他也意识到，宝石的转型不可能一蹴而就，需要一个过程，这期间也难免会经历各种阵痛，但终究会逐步完成蜕变的。　　相信在卫海春总经理的带领下，宝石的变革之风，一定会使每个宝石人掀起强劲的“头脑风暴”，引领创新管理，助推企业持续发展。宝石必将在变革中“浴火重生”，以全新的面貌，迎接新的更大的挑战。
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